Modernien organisaatioiden operatiivisilla tasoilla asioita voidaan toteuttaa ja toimeenpanna ilman kovaa vallankäyttöä. Konfliktit voidaan ratkoa pehmeillä keinoilla ilman pakottavia eli kovaa vallankäyttöä edustavilla toimenpiteillä. Jos tarkastellaan organisaationa nykyaikaista tiimirakennetta ja tiimi on niin sanottu ”aito tiimi”, eli se pystyy työskentelemään oikeasti tiimiluoteisesti, ei kovia vallankäyttökeinoja tarvita. Yhteisön kontrollin luoma henkilöitymätön alaisuussuhde tiimiin valtaan pitää jäsenet hyvin hanskassa ilman kovia vallankäytön keinoja. Esimerkiksi aiheesta käyköön se, että juuri nyt (6.12 perjantai kello 17) minua ei voisi vähempää kiinnostaa kirjoittaa tätä bloggausta, mutta yhteisön kontrollin luoma velvollisuuden tunto ”pakottaa” saamaan tuotokseen aikaan.

Kaikki organisaatiot eivät voi tietenkään olla "vallattomia". Poliisi, puolustusvoimat, palokunnat tms. häiriötilanteiden ehkäisemiseen ja torjuntaan luodut organisaatiot vain yksinkertaisesti toimivat parhaiten perinteisellä funktionaalisella ja kovalla vallankäytöllä ”tilanteen ollessa päällä”. Normaalioloissa toki voidaan soveltaa pehmeämpiä metodeja luovempien tulosten aikaansaamiseksi.

Henkilöstöjohtaminen on avainasemassa yrityksen tuottavuuden hallinnassa. Henkilöstöllä on oltava tarvittava ammattitaito ja muuten sopivat ominaisuudet yrityksen tarpeisiin nähden. Henkilöstön oikea mitoittaminen tarpeisiin nähden on varsin haasteellista.

Henkilöstöön käytettävien resurssien käyttö on nykyisin tehokkaasti optimoitua. Niin sanotusti löysät on otettu pois. Tarkka resurssien käyttö on hankalaa henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Yrityksen tuotteet ja palvelut tuotetaan entistä pienemmillä henkilöstöresursseilla ja toisaalta tuottavuuden odotetaan kasvavan. Enemmän vähemmällä -ajattelutapa koskettaa etenkin yritysten henkilöstöä.

Menestyvien yritysten henkilöstöstrategioissa on huomioitu henkilöstön tarpeita monin eri tavoin. Esimerkiksi työntekijän kehittymiseen ja kannustejärjestelmiin kiinnitetään huomiota. Tällä ajattelutavalla saavutetaan etuja työpanoksensa yritykselle tuottavalle yksilölle, mutta pitkällä tähtäimellä myös yritys hyötyy tästä merkittävästi. Motivoituneet ja sitoutuneet työntekijät kuluttavat henkilöstöresursseja merkittävästi vähemmän, kuin tyytymättömät ja lyhyitä työsuhteita suosivat työntekijät.

Puhuttaessa henkilöstöjohtamisesta keskitytään yleensä juuri henkilöstöresurssien ohjaamiseen ja käyttöön. Hyvä henkilöstöjohtaminen on paljon muutakin. Yrityksen henkilöstöä ei tulisi käsitellä massana, vaan tunnistaa eri työntekijöiden yksilölliset tarpeet ja sitä kautta löytää parhaat tekijät heidän motivoimiseensa. Stereotyyppisesti eri sukupolvilla on erilainen vaatimustaso työhön liittyvien metodien suhteen. Keskimäärin vanhemmat sukupolvet ovat kuuliaisia työntekijöitä, joille selkeät ohjeet ja johtajan sana ovat tärkeitä. Omaa ajattelua ja vapauksia ei koeta niin tärkeinä, kuin nuoremmissa sukupolvissa. Yrityksen henkilöstöä johdettaessa jo edellä mainitut yleistykset tulisi ottaa huomioon puhumattakaan yksilöön kohdistuvista motivointikeinoista.

Kaikille meille onkin varmaan tuttu asia, kuinka tietyissä baareissa, kaupoissa ja esimerkiksi junissa henkilökunta pukeutuu tiettyihin samanlaisiin asuihin ja että ravintoloiden ja kahviloiden sisustukset ovat suunnilleen samat samassa ketjussa. Myös organisaatioiden arvot ovat yleensä ainakin jossain määrin myös yhteisön ulkopuolelle näkyvissä, osittain esimerkiksi siten, että minkälaista asiakassegmenttiä ravintola itselleen hakee ja minkälaisiin asioihin yritys haluaa panostaa. Se mikä usein jää huomaamatta ovat organisaation perusolettamukset, jotka ovat suurelta osin tiedostamattomia asioita, jotka muokkaavat organisaation arvoja. Perusolettamukset eivät välttämättä ole aivan selkeitä myöskään organisaation yksilöiden toimintaan, ne voivat usein olla niinsanotusti kirjoittamattomia sääntöjä. Näihin jokainen on varmaan joskus töissä ollessaan törmännyt, jotkut asiat tehdään tietyllä tavalla, koska ne on aina tehty niin, ilman sen suurempia perusteluita.

Jokaisella organisaatiolla on omanlaisensa organisaatiokulttuuri. Kulttuuri vaikuttaa vahvasti organisaation toimintaan, niin johtamiseen kuin kaikkeen muuhunkin mitä organisaatiossa tapahtuu. Organisaatiokulttuuri on monen muuttujan summa ja sen muodostuminen voi viedä aikaa.

Unohdetaan vielä hetkeksi organisaatiot ja yritykset, ja mietitään muutosta yleisellä tasolla. Onkohan koskaan käyty läpi minkäänlaista muutosprosessia mihin tahansa asiaan liittyen ilman, että sitä olisi joku vastustanut? Epäilen vahvasti, että yksimielistä muutosta ei koskaan ole saatu aikaan, eikä sitä koskaan tulla saamaankaan. Muutosvastarintaa löytyy aina - miksi pitäisi uudistaa mitään, kun vanha on tähänkin asti toiminut. Muutoksen alullepanija ei ikinä voi olla varma, saako muutosehdotus minkäänlaista kannatusta - mutta siitä voi olla varma, että joku sitä tulee vastustamaan. Pointtina se, että muutos on aina vaikeampaa, kuin vanhojen toimintatapojen säilyttäminen. 

Muutoksen aikaansaamiseksi organisaation pitää tukea työntekijöitään tuomaan ajatuksiaan esille. Kehityksen kannalta on tärkeää, että uusia ajatuksia ainakin kuunnellaan varauksetta, eikä niitä työnnetä ajattelematta sivuun. Vaikka muutoshakuisuus ei sinänsä ole uusi ajatus organisaatioille, niin silti siihen suhtaudutaan avoimemmin nuorempien ikäluokkien keskuudessa. 

Luenolla tuli esille joitakin muutosjohtamiseen liittyviä tärkeitä kysymyksiä, kuten: "Miten saan ihmiset innostumaan ja sitoutumaan?", "Mitkä asiat motivoivat ihmisiämme?" ja "Miten tahtotilamme ja muutos näkyy päivittäisessä työssä?". Organisaation pitää tietysti saada osiltaan tuki muutoksen läpiviemiseksi. Motivoinnin kannalta on tärkeää, että pystytään osoittamaan, mitä hyötyjä muutoksilla voidaan saada aikaan - tarvitaan jotain kouriintuntuvaa tulosta, mitä muutos tuo tullessaan. Porkkanana voisi myös käyttää jonkinlaista työntekijöiden bonusjärjestelmää. Esimerkiksi ideansa esilletuova, tai suuresti muutoksen eteen töitä tekevä henkilö voitaisiin palkita joillakin etuuksilla. Mutta tärkeimpänä pidän ehkä viimeistä kysymystä, eli miten muutos saadaan näkymään päivittäisessä työssä. Muutoksen läpiviennin kannalta on ehdottoman tärkeää, että mahdollisimman aikaisessa vaiheessa muutokset ja niiden tulokset alkavat näkyä päivittäisessä toiminnassa. Mitä pitempään muutoksessa kestää, sitä helpommin työntekijät menettävät kiinostuksensa muutosta kohtaan - varsinkin jos päivittäisessä työssä ei muutosta voi havainnoida. Organisaation pitää siis viedä muutosta mahdollisimman nopeasti eteenpäin, ja tuoda sen vaikutukset korostetusti esille.

Yritysetiikasta

Luennon parasta antia oli ehdottomasti seurata keskustelua etiikan merkityksestä yrityksen toiminnassa. Esille tuli monia hyviä pointteja sekä ehdottoman etiikan noudattamisen, että tuloslähtöisen ajattelun puolesta. Kuinkahan moni yritys on loppujen lopuksi valmis tinkimään tuloksestaan, että toiminnan eettisyys paranisi? Hyvää keskustelua syntyi myös siitä, kuinka paljon esimerkiksi yritysjohtaja voi ottaa bonuksia, jos yrityksellä menee huonosti.

Onko eettinen toiminta kilpailuvaltti yritykselle? Mielestäni se VOI olla valtti yritykselle - mutta ei välttämättä kaikissa tapauksissa ole. Nykypäivänä lähes jokainen yritys kertoo olevansa ympäristöystävällinen, "vihreä", ja monet yritykset tuovat tämän esille myös markkinoinnissaan, esimerkiksi "osta pullo vettä, niin istutamme puun Afrikkaan" - tyylisesti. Eettistä toimintaa korostetaan nyt jo ehkä liikaakin - kun samaa toistetaan kaikissa yhteyksissä, kuluttajat turtuvat helposti ajatukseen, eikä siihen enää edes kiinnitä huomiota. Tästä syystä eettisyys on mielestäni menettämässä asemaansa kilpailuvalttina. Ehkä äärimmäisellä eettisen toiminnan korostamisella saattaa löytää kuluttajaryhmiä, jotka sivuuttavat kilpailijoiden vastaavat tuotteet, mutta yritys tuskin pystyy tätä nykyä enää pärjäämään pelkällä eettisyydellä.

Mielipiteitä toiseen mielenkiintoiseen asiaan liittyen, eli kuinka paljon yrittäjälle kuuluu. Keskustelussa tuli monesti esille Antti Herlinin miljoonabonukset. Onko yrittäjä sitten oikeutettu bonuksiinsa? Kyllä, olen sitä mieltä että on. Antti Herlinin miljoonabonuksista on vaikea tietysti sanoa mitään - onko sillä käytännössä väliä, ottaako Herlin 70 vai 30 miljoonaa bonuksia. Mutta yleisellä tasolla yrittäjä on riskinottaja, joten hänelle kuuluu palkkio riskinotosta. Yrityksen pystyttämisvaiheessa yrittäjä on käytännössä omillaan, ja mikäli jotain menee pieleen, on hän periaatteessa yksin ongelmiensa ja kustannustensa kanssa. Yksittäinen työntekijä ei sen sijaan yrityksen mennessä nurin joudu velalliseksi, vaan pystyy etsimään uuden työpaikan. Jos yksittäisen työntekijän ja yrittäjän palkkataso olisi samalla tasolla, niin kuinka moni siinä vaiheessa haluaisi enää ryhtyä yrittäjäksi? Yrittäjä joutuu kuitenkin ottamaan niin paljon enemmän riskejä kuin yksittäinen työntekijä, että palkkiokin tulee määräytyä "high risk, high reward" - periaatteella.

Organisaatiossa voidaan harjoittaa sisäistä ja ulkoista viestintään. Nimensä mukaisesti sisäinen viestintä tapahtuu organisaation sisällä. Sillä johdetaan ja ohjeistetaan henkilöstöä toimimaan halutulla tavalla. Ulkoinen viestintä on enimmäkseen yrityksen markkinointia. Sillä pyritään vaikuttamaan millainen kuva ihmisillä organisaatiosta on. Ihmisten jo syntynyttä mielikuvaa yrityksestä on vaikeaa muuttaa. Esimerkiksi Nordean Savo-Karjalan alueen aluejohtaja sanoi eräällä luennolla, että Nordean imago ihmisten mielissä on kylmä ja että Nordea on vain yrityksille suunnattu pankki. Tämä ei hänen mukaansa kuitenkaan pidä paikkaansa, mutta syntynyttä imagoa on hankala muuttaa, vaikka yritys tietoisesti sitä pyrkisi muuttamaankin.

Luennolla mainittiin, että Apollo 13 olisi hyvä elokuva katsoa johtamisen näkökulmasta. Otin tästä vinkin talteen ja katsoin kyseisen elokuvan viikonlopun aikana. Tom Hanksin esittämä Apollo 13:sta komentaja James ”Jim” Lovell ja Ed Harrisin esittämä lennonjohtaja Eugene Kranz toivat esiin hyvän johtajan peruspiirteitä. Jim Lovellin täytyi poistaa Ken Mattingly aluksen miehistöstä vain kaksi päivää ennen aluksen laukaisua, koska hänen epäiltiin olevan vaarassa sairastua tuhkarokkoon. Lovell kutsui koko miehistön paikalle ja kertoi kasvotusten kuinka asiat ovat ja että päätös oli hänen. Tällaisella viestinnällä hän lisäsi miehistön luottamusta itseensä, vaikka päätös olikin vaikea. Kun Apollo 13 joutui vaikeuksiin, lennonjohtaja Kranz kyseli, kuunteli ja hyödynsi asiantuntijoidensa mielipiteitä, mutta teki päätökset itse. Hän sai asiantuntijoistaan kaiken osaamisen irti, jotta Apollo 13 saatiin pelastettua. Hän myös osoitti pystyvänsä toimimaan kriisitilanteessa hyvänä johtajana ja esimerkkinä muille.

Luennolla keskustelimme myös siitä, voiko organisaatio oppia. Mielestäni organisaatio oppii yksilöiden kautta. Yksilöiden osaaminen siirtyy vähitellen organisaatiokulttuuriin ja sen kautta tietyt käytänteet ja tavat toimia kehittyvät ja muuttuvat, jota taas yksilöt hyödyntävät ja kehittävät tahallisesti tai tahattomasti. Kun työntekijä vaihtaa työpaikkaansa, tämä aineeton pääoma siirtyy työntekijän mukana organisaatiosta toiseen ja sitä voidaan hyödyntää uudessa organisaatiossa, joka taas jatkaa kehittymistään.

Erilaisia teorioita alkoi muodostua. Tieteellinen liikkeenjohto, Byrokratiateoria ja hallinnollinen koulukunta olivat ensimmäisiä hallitsevia johtamisteorioita. Viitteitä näistä malleista on vieläkin havaittavissa tämän päivän johtamiskulttuurissa. Näissä teorioissa keskityttiin lähinnä vain liiketoiminnan tehostamiseen. Elton Mayo toi ensimmäisten joukossa johtamisajatteluun näkökulman ihmissuhteisiin panostamisesta. Hawthorne-tutkimuksillaan Mayo osoitti, kuinka ihmissuhdetoiminnan parantaminen yrityksen sisällä todella lisää työntekijöiden tehokkuutta.

Nykypäivänä ihmissuhdetoimintaan liiketoiminnassa ja johtamisessa panostetaan huimasti enemmän kuin 1800-luvulla tai 1900-luvun alkupuolella. Muun muassa CRM-ajattelun ja prosessijohtamisen yleistyminen siirtää ajatukset suhteiden kautta kehittyvään liiketoimintaan ja pitkäkestoisiin suhteisiin.

Johtamista voi toteuttaa monella eri tavalla, mutta tiettyä parasta tapaa on mahdotonta määritellä. Ihmiset toimivat aina muuttujana, joten myös johtamista täytyy mukauttaa tilanteeseen sopivalla tavalla. Vielä näinäkin päivinä tarvitaan esimerkiksi tieteellisen liikkeenjohdon mallin mukaista johtamista. Toisaalta esimerkiksi asiantuntijaorganisaatioissa johtaminen tapahtuu täysin eri tavalla kuin byrokraattisen organisaatiorakenteen omaavissa organisaatioissa.

Yleisenä trendinä tänä päivänä on arvostaa työntekijän sosiaalisia taitoja. Mielestäni myös hyvän johtajan tunnusmerkkeihin kuuluvat hyvät vuorovaikutus- ja ihmissuhdetaidot. Jotta työntekijä voi toimia parhaalla mahdollisella tavalla, tulisi johdon ja työntekijöiden välillä olla mahdollisimman avoin kommunikaatio.

Johtamisen vastapainoksi on kehittynyt alaistaito-käsite, jossa painotetaan auttamisen halua, aktiivisuutta ja asennetta. Alaistaidoissa myös tärkeänä osana on vastaanottaa ja antaa palautetta. Myös johtajan rooli osana yhteisöä on korostunut, joten näin ollen palautteenanto ja vastaanottaminen helpottuvat ja tällä tavoin rakentuu avoin kommunikaatio organisaation sisällä.

Tätäkin tekstiä kirjoitellessa ja luentokalvoja selaillessa on hauska havaita kuinka ryhmän kehityksen vaiheet istuvat tähän meidänkin tekemiseen, vaikka 3/4 meidän ryhmästä on tuntenut toisensa ennestään jo pitkän aikaa. Ryhmän muodostumisen vaiheessa ollaan epävarmoja tehtävästä ja omasta asemasta ryhmässä, sekä ryhmä on riippuvainen johtajasta. Kyllä kyllä, tutulta kuulostaa.

Tuskinpa tätäkään tekstiä tässä kirjoittelisin, jos meidän ryhmästä ei kukaan olisi ns. hypännyt puikkoihin ja lähtenyt ehdottamaan ryhmälle sääntöjä, sekä tekemään jakoa vastuualueista. Hyvä näin, sillä viime vuonna johtamisen perusteet jäivät itseltäni käymättä, kun ei kukaan ollut potkimassa takamukselle, että aloitahan se oppimispäiväkirjan kirjoittaminen. Ryhmässä oppimispäiväkirjan kirjoittaminen onkin mielestäni motivoivampaa: Tuskin kukaan haluaa tuottaa ryhmälleen pettymyksen jättämällä omat hommansa tekemättä, joku muuhan ne siinä tapauksessa joutuu tekemään.

Johtaminenhan lähtee havainnoinnista, oli kyse sitten yksilön tai ryhmän johtamisesta. Yleiset virheet havainnoinnissa olisi hyvä tietää isompien kompastuskivien välttämiseksi, eli lukemista riittää niin meille, kuin muillekin johtamisen perusteiden luennoilla penkkiä kuluttaville.

Piirreteoriat keskittyvät johtajalta vaadittaviin ominaisuuksiin ja olettavat mm. että tietyt ominaisuudet ovat uniikkeja johtajille. Käyttäytymisteoriat lähestyvät johtamista erilaisin johtamistyylein ja tarkastelevat mm. johtajien käyttäytymistä. Tilannejohtamisen teoriat taas painottavat eri tilanteisiin sopivia johtamistyylejä.

Johtamisen ja johtajien kuvaaminen teoreettisin mallein on kuitenkin haasteellista ja ehkä liian pelkistävää. Ihmisten johtamisessa ja siinä onnistumisessa/epäonnistumisessa vaikuttaa erittäin monisyinen jatkumo, ettei mielestäni yksi tai useampi johtamisteoria pysty kuvaamaan prosessia eksaktisti. Jotkin teoriat toki ovat suuntaa antavia ja niitä kannattaa käyttää johtamissuoritusten tai tyylien arvioinnissa, mutta niitä ei voi pitää absoluuttisina johtamista analysoivina työkaluina. Jokainen johtaja ja johdettava yksilö on erilainen kokonaisuus, jonka suorituksiin vaikuttaa lähes lukematon määrä erilaisia muuttujia.

Omakohtaista kokemusta johtamisesta löytyy sen verran, kuin sitä alikersantille armeijareissun aikana nyt kertyy. Mukaan tarttui myös ilmeisesti syväjohtamisen opintoja kurssin verran - käytännön soveltaminen on tietysti sotilasorganisaatiossa aika erilaista kuin siviilipuolella. Toisaalta esimerkillä johtaminen ja alaisista huolehtiminen ovat varmasti käyttökelpoisia johtamisperiaatteita teoriatasolla käytännön toteutuksesta riippumatta. Armeijan ulkopuolelta ei mainittavia johtamistapahtumia ole tullut vastaan, joten kurssilla varmasti tulee paljonkin uusia asioita vastaan - ja hyvä niin, koskaanhan ei tiedä, milloin niitä voi tarvita.

Luennolla tuli vastaan tehtävä. "Minkälainen on mielestäsi hyvä johtaja - Nimeä yksi hyvä johtaja - Miksi pidän tietyntyyppisiä ihmisiä hyvinä johtajina."

No, armeijasta mukaan tarttunut johtamiskäsitys on juurtunut syvälle. Mielestäni hyvä johtaja johtaa esimerkillään. Hyvän johtajan tulee olla myös helposti lähestyttävä, ja johtajan puoleen tulee pystyä kääntymään missä tahansa asiassa. Johtajan tulee myös olla avoin ehdotuksille, mutta häneltä pitää myös löytyä auktoriteettia niin, että hänen päätöstään ei kyseenalaisteta. Johtaja myös ottaa vastuun omista päätöksistään ja niiden seurauksista, olivat ne sitten hyviä tai huonoja. Myös paineensietokyky on johtajalle tarpeellinen ominaisuus, että päätöksiä pystyy tekemään tiukoissakin paikoissa.

Yhden hyvän johtajan nimetäkseni heitän tähän niinkin kliseisen johtajahahmon kuin Winston Churchill. Churchill oli hyvin inspiroiva puhuja, ja verraton yhteishengen luoja. Tämän lisäksi hän oli hyvin määrätietoinen, ellei jopa jääräpäinen hahmo. Sodanajan Isossa-Britanniassa hänestä muodostui kansakunnan keulahahmo. Varsinkin sodan alkupuolella, Ranskan kaaduttua, Britanniassa oli paljon epävarmuutta ja huolta sodan etenemisestä. Huomatessaan vaikeiden aikojen olevan edessä, Churchill ei tehnyt kansalle turhia lupauksia, vaan lupasi "verta, hikeä, ja kyyneleitä" - ja muodosti itsestään järkähtämättömän keulakuvan, jonka johtoon ja päätöksiin kansa pystyi luottamaan kriisissä.

Tiimiroolit voidaan jaotella kolmeen kategoriaan (Belbin), Ajatteleviin, Ihmiskeskeisiin sekä toiminnallisiin rooleihin. Ajattelevia rooleja ovat ns. Tehdas, joka tuottaa ideoita, Spesialisti sekä Valvoja. Ihmiskeskeisiä rooleja ovat koordinaattori, tiimipelaaja ja resurssien tutkija. Toiminnallisia rooleja ovat muotoilija, täytäntöön panija sekä viimeistelijä. Pohdimme ryhmämme kanssa kyseistä rooliteoriaa ja huomasimme, että meillä oli teoriaa mukailevia kokemuksia tiimityöskentelystä. Huomionarvoisin seikka oli se, että parhaimmat lopputulokset oli saavutettu, kun tiimeissä oli ollut kyseisen kaltaisia esimerkkejä roolijaoista. Ainakin koordinoijan, ideoijan ja viimeistelijän roolit huomattiin tärkeäksi, kun mietimme parhaita onnistumisiamme.

Tiimin jäsenen olisi parasta toimia roolissa, joka on sopivin henkilökohtaisiin ominaisuuksiin nähden. Tällöin työntekijä kykenee yleensä parempaan suoritukseen, kuin silloin, jos hän olisi ei-soveltuvassa roolissa. Joskus tiimiin ei saada jäseniä kaikista roolityypeistä, jolloin joku joutuu ottamaan roolin, joka ei ehkä sovellu hänelle parhaiten. Pidemmän päälle tällainen ”väärässä” roolissa toimiminen voi olla yksilön kannalta kuluttavaa. Esimerkiksi ideanikkaria varmasti turhauttaa toimia tiimin tuotoksen viimeistelemässä olevassa roolissa ja päinvastoin.

Työskennellessä tiimeissä syntyy väistämättä erimielisyyksiä asioiden parhaasta toteutustavoista. Tällaista ilmiötä kutsutaan tiimikonfliktiksi. Konfliktit voivat olla hyödyllisiä, jos niistä seuraa tavoitteiden kannalta hyödyllisiä toimia, eivätkä ne vahingoita tiimin sisäisiä suhteita. Konflikti voi myös olla toimimaton ja pahimmillaan se voi halvaannuttaa koko tiimin toiminnan. Työelämässä näin voi käydä esimerkiksi tutkimus-yksikön toiminnassa, kun huippuasiantuntijoilla on vahvasti eroavat näkemykset ja toisaalta myös omasta näkökulmastaan vahvat perustelut, miksi jokin lähestymistapa tai menetelmä tulisi valita.

Mikäli konflikti ei ratkea ja se jumittaa tiimin toimintaa, sen ratkaisemiseksi tarvitaan vahvaa johtamisotetta. Tällöin ns. itseohjautuvuus ja tiimin johtamattomuus voivat koitua sen tuhoksi. Johtajan on valittava linja, miten toimintaa jatketaan eteenpäin tavoitteen saavuttamiseksi.

Olin kerran tiimin jäsenenä, jossa tiimin tavoitteena oli luoda ratkaisumalleja organisaation toiminnan kehittämiseksi. Tiimin toiminta oli tuskaisen verkkaista ja se kokoontui harvoin. Ongelmia pyrittiin ratkaisemaan mm. erillisillä työryhmillä, kun tiimin sisältä ei löytynyt siihen kykyä. Mielestäni tiimin johtamistyyli lamautti tiimin varsin tehokkaasti. Tässä tapauksessa väisteltiin ryhmän sisäisiä konflikteja ulkoistamalla konfliktien käsittely näkemyserojen välillä työryhmiin. Tiimin jäsenet vaikuttivat keskimäärin turhautuneilta ja eivätkä aikaansaannokset olleet hääppöisiä.