perjantai, 6. joulukuu 2013

Vallan tarve organisaatiossa?

Valta voidaan määritellä siten, että se on X:n tahto toteuttaa muutos vallitsevassa tilanteessa, vaikka Y mahdollisesti vastustaisi muutosta. Tämä on yksinkertaistettu esimerkki kovasta perinteisestä vallankäytöstä. Kova vallankäyttö sopii tiettyihin tilanteisiin ja organisaatioihin vielä nykyäänkin, mutta on mielestämme jäämässä taka-alalle alati kehittyvässä yhteiskunnassa. Orgaaniset organisaatiot eivät toimi ruhtimaan (Niccolò Machiavellin, 1532) opeilla.

Modernien organisaatioiden operatiivisilla tasoilla asioita voidaan toteuttaa ja toimeenpanna ilman kovaa vallankäyttöä. Konfliktit voidaan ratkoa pehmeillä keinoilla ilman pakottavia eli kovaa vallankäyttöä edustavilla toimenpiteillä. Jos tarkastellaan organisaationa nykyaikaista tiimirakennetta ja tiimi on niin sanottu ”aito tiimi”, eli se pystyy työskentelemään oikeasti tiimiluoteisesti, ei kovia vallankäyttökeinoja tarvita. Yhteisön kontrollin luoma henkilöitymätön alaisuussuhde tiimiin valtaan pitää jäsenet hyvin hanskassa ilman kovia vallankäytön keinoja. Esimerkiksi aiheesta käyköön se, että juuri nyt (6.12 perjantai kello 17) minua ei voisi vähempää kiinnostaa kirjoittaa tätä bloggausta, mutta yhteisön kontrollin luoma velvollisuuden tunto ”pakottaa” saamaan tuotokseen aikaan.

Kaikki organisaatiot eivät voi tietenkään olla "vallattomia". Poliisi, puolustusvoimat, palokunnat tms. häiriötilanteiden ehkäisemiseen ja torjuntaan luodut organisaatiot vain yksinkertaisesti toimivat parhaiten perinteisellä funktionaalisella ja kovalla vallankäytöllä ”tilanteen ollessa päällä”. Normaalioloissa toki voidaan soveltaa pehmeämpiä metodeja luovempien tulosten aikaansaamiseksi.

perjantai, 6. joulukuu 2013

Henkilöstön motivoinnin optimointi kannattaa

 

Henkilöstöjohtaminen on avainasemassa yrityksen tuottavuuden hallinnassa. Henkilöstöllä on oltava tarvittava ammattitaito ja muuten sopivat ominaisuudet yrityksen tarpeisiin nähden. Henkilöstön oikea mitoittaminen tarpeisiin nähden on varsin haasteellista.

Henkilöstöön käytettävien resurssien käyttö on nykyisin tehokkaasti optimoitua. Niin sanotusti löysät on otettu pois. Tarkka resurssien käyttö on hankalaa henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Yrityksen tuotteet ja palvelut tuotetaan entistä pienemmillä henkilöstöresursseilla ja toisaalta tuottavuuden odotetaan kasvavan. Enemmän vähemmällä -ajattelutapa koskettaa etenkin yritysten henkilöstöä.

Menestyvien yritysten henkilöstöstrategioissa on huomioitu henkilöstön tarpeita monin eri tavoin. Esimerkiksi työntekijän kehittymiseen ja kannustejärjestelmiin kiinnitetään huomiota. Tällä ajattelutavalla saavutetaan etuja työpanoksensa yritykselle tuottavalle yksilölle, mutta pitkällä tähtäimellä myös yritys hyötyy tästä merkittävästi. Motivoituneet ja sitoutuneet työntekijät kuluttavat henkilöstöresursseja merkittävästi vähemmän, kuin tyytymättömät ja lyhyitä työsuhteita suosivat työntekijät.

Puhuttaessa henkilöstöjohtamisesta keskitytään yleensä juuri henkilöstöresurssien ohjaamiseen ja käyttöön. Hyvä henkilöstöjohtaminen on paljon muutakin. Yrityksen henkilöstöä ei tulisi käsitellä massana, vaan tunnistaa eri työntekijöiden yksilölliset tarpeet ja sitä kautta löytää parhaat tekijät heidän motivoimiseensa. Stereotyyppisesti eri sukupolvilla on erilainen vaatimustaso työhön liittyvien metodien suhteen. Keskimäärin vanhemmat sukupolvet ovat kuuliaisia työntekijöitä, joille selkeät ohjeet ja johtajan sana ovat tärkeitä. Omaa ajattelua ja vapauksia ei koeta niin tärkeinä, kuin nuoremmissa sukupolvissa. Yrityksen henkilöstöä johdettaessa jo edellä mainitut yleistykset tulisi ottaa huomioon puhumattakaan yksilöön kohdistuvista motivointikeinoista.

torstai, 5. joulukuu 2013

Organisaatiokulttuurin johtaminen

Organisaatiokulttuuri koostuu arvoista, artefakteista, sekä perusolettamuksista joilla yritys ilmaisee itseään ja joiden mukaan se ylipäätään toimii. Artefaktit ovat enemmänkin konkreettisia asioita, kuten työvaatetus, kalustus ynnä muu, kun taas arvot ja perusolettamukset ovat enemmänkin esimerkiksi henkilöiden, tai yhteisön keskenäisiä pelisääntöjä sekä uskomuksia.


Kaikille meille onkin varmaan tuttu asia, kuinka tietyissä baareissa, kaupoissa ja esimerkiksi junissa henkilökunta pukeutuu tiettyihin samanlaisiin asuihin ja että ravintoloiden ja kahviloiden sisustukset ovat suunnilleen samat samassa ketjussa. Myös organisaatioiden arvot ovat yleensä ainakin jossain määrin myös yhteisön ulkopuolelle näkyvissä, osittain esimerkiksi siten, että minkälaista asiakassegmenttiä ravintola itselleen hakee ja minkälaisiin asioihin yritys haluaa panostaa. Se mikä usein jää huomaamatta ovat organisaation perusolettamukset, jotka ovat suurelta osin tiedostamattomia asioita, jotka muokkaavat organisaation arvoja. Perusolettamukset eivät välttämättä ole aivan selkeitä myöskään organisaation yksilöiden toimintaan, ne voivat usein olla niinsanotusti kirjoittamattomia sääntöjä. Näihin jokainen on varmaan joskus töissä ollessaan törmännyt, jotkut asiat tehdään tietyllä tavalla, koska ne on aina tehty niin, ilman sen suurempia perusteluita.


Jokaisella organisaatiolla on omanlaisensa organisaatiokulttuuri. Kulttuuri vaikuttaa vahvasti organisaation toimintaan, niin johtamiseen kuin kaikkeen muuhunkin mitä organisaatiossa tapahtuu. Organisaatiokulttuuri on monen muuttujan summa ja sen muodostuminen voi viedä aikaa.

sunnuntai, 1. joulukuu 2013

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, Yrityksen yhteiskuntavastuu

Muutosjohtamisesta

Unohdetaan vielä hetkeksi organisaatiot ja yritykset, ja mietitään muutosta yleisellä tasolla. Onkohan koskaan käyty läpi minkäänlaista muutosprosessia mihin tahansa asiaan liittyen ilman, että sitä olisi joku vastustanut? Epäilen vahvasti, että yksimielistä muutosta ei koskaan ole saatu aikaan, eikä sitä koskaan tulla saamaankaan. Muutosvastarintaa löytyy aina - miksi pitäisi uudistaa mitään, kun vanha on tähänkin asti toiminut. Muutoksen alullepanija ei ikinä voi olla varma, saako muutosehdotus minkäänlaista kannatusta - mutta siitä voi olla varma, että joku sitä tulee vastustamaan. Pointtina se, että muutos on aina vaikeampaa, kuin vanhojen toimintatapojen säilyttäminen. 

 

Muutoksen aikaansaamiseksi organisaation pitää tukea työntekijöitään tuomaan ajatuksiaan esille. Kehityksen kannalta on tärkeää, että uusia ajatuksia ainakin kuunnellaan varauksetta, eikä niitä työnnetä ajattelematta sivuun. Vaikka muutoshakuisuus ei sinänsä ole uusi ajatus organisaatioille, niin silti siihen suhtaudutaan avoimemmin nuorempien ikäluokkien keskuudessa. 

 

Luenolla tuli esille joitakin muutosjohtamiseen liittyviä tärkeitä kysymyksiä, kuten: "Miten saan ihmiset innostumaan ja sitoutumaan?", "Mitkä asiat motivoivat ihmisiämme?" ja "Miten tahtotilamme ja muutos näkyy päivittäisessä työssä?". Organisaation pitää tietysti saada osiltaan tuki muutoksen läpiviemiseksi. Motivoinnin kannalta on tärkeää, että pystytään osoittamaan, mitä hyötyjä muutoksilla voidaan saada aikaan - tarvitaan jotain kouriintuntuvaa tulosta, mitä muutos tuo tullessaan. Porkkanana voisi myös käyttää jonkinlaista työntekijöiden bonusjärjestelmää. Esimerkiksi ideansa esilletuova, tai suuresti muutoksen eteen töitä tekevä henkilö voitaisiin palkita joillakin etuuksilla. Mutta tärkeimpänä pidän ehkä viimeistä kysymystä, eli miten muutos saadaan näkymään päivittäisessä työssä. Muutoksen läpiviennin kannalta on ehdottoman tärkeää, että mahdollisimman aikaisessa vaiheessa muutokset ja niiden tulokset alkavat näkyä päivittäisessä toiminnassa. Mitä pitempään muutoksessa kestää, sitä helpommin työntekijät menettävät kiinostuksensa muutosta kohtaan - varsinkin jos päivittäisessä työssä ei muutosta voi havainnoida. Organisaation pitää siis viedä muutosta mahdollisimman nopeasti eteenpäin, ja tuoda sen vaikutukset korostetusti esille.

 

Yritysetiikasta

Luennon parasta antia oli ehdottomasti seurata keskustelua etiikan merkityksestä yrityksen toiminnassa. Esille tuli monia hyviä pointteja sekä ehdottoman etiikan noudattamisen, että tuloslähtöisen ajattelun puolesta. Kuinkahan moni yritys on loppujen lopuksi valmis tinkimään tuloksestaan, että toiminnan eettisyys paranisi? Hyvää keskustelua syntyi myös siitä, kuinka paljon esimerkiksi yritysjohtaja voi ottaa bonuksia, jos yrityksellä menee huonosti.

 

Onko eettinen toiminta kilpailuvaltti yritykselle? Mielestäni se VOI olla valtti yritykselle - mutta ei välttämättä kaikissa tapauksissa ole. Nykypäivänä lähes jokainen yritys kertoo olevansa ympäristöystävällinen, "vihreä", ja monet yritykset tuovat tämän esille myös markkinoinnissaan, esimerkiksi "osta pullo vettä, niin istutamme puun Afrikkaan" - tyylisesti. Eettistä toimintaa korostetaan nyt jo ehkä liikaakin - kun samaa toistetaan kaikissa yhteyksissä, kuluttajat turtuvat helposti ajatukseen, eikä siihen enää edes kiinnitä huomiota. Tästä syystä eettisyys on mielestäni menettämässä asemaansa kilpailuvalttina. Ehkä äärimmäisellä eettisen toiminnan korostamisella saattaa löytää kuluttajaryhmiä, jotka sivuuttavat kilpailijoiden vastaavat tuotteet, mutta yritys tuskin pystyy tätä nykyä enää pärjäämään pelkällä eettisyydellä.

 

Mielipiteitä toiseen mielenkiintoiseen asiaan liittyen, eli kuinka paljon yrittäjälle kuuluu. Keskustelussa tuli monesti esille Antti Herlinin miljoonabonukset. Onko yrittäjä sitten oikeutettu bonuksiinsa? Kyllä, olen sitä mieltä että on. Antti Herlinin miljoonabonuksista on vaikea tietysti sanoa mitään - onko sillä käytännössä väliä, ottaako Herlin 70 vai 30 miljoonaa bonuksia. Mutta yleisellä tasolla yrittäjä on riskinottaja, joten hänelle kuuluu palkkio riskinotosta. Yrityksen pystyttämisvaiheessa yrittäjä on käytännössä omillaan, ja mikäli jotain menee pieleen, on hän periaatteessa yksin ongelmiensa ja kustannustensa kanssa. Yksittäinen työntekijä ei sen sijaan yrityksen mennessä nurin joudu velalliseksi, vaan pystyy etsimään uuden työpaikan. Jos yksittäisen työntekijän ja yrittäjän palkkataso olisi samalla tasolla, niin kuinka moni siinä vaiheessa haluaisi enää ryhtyä yrittäjäksi? Yrittäjä joutuu kuitenkin ottamaan niin paljon enemmän riskejä kuin yksittäinen työntekijä, että palkkiokin tulee määräytyä "high risk, high reward" - periaatteella.

sunnuntai, 1. joulukuu 2013

Viestinnästä ja oppivasta organisaatiosta

Viestinnällä on tärkeä rooli organisaatiossa.  Sen johtaminen voi vaikuttaa helpolta, mutta johtajan on otettava huomioon monia eri asioita, jotta viestiminen toimisi parhaalla mahdollisella tavalla. Ensinnäkin täytyy valita oikeat viestimiskanavat. On myös mietittävä mitä, miten ja kenelle viestitään.  Millaiset valinnat tehdään, vaikuttavat suoraan siihen, miten viestin vastaanottaja ymmärtää viestin merkityksen. Yleensä viestinnästä tulee mieleen vain sen verbaalinen puoli, mutta yhtä tärkeänä tai jopa tärkeämpänä pidetään nonverbaalista viestintää.

Organisaatiossa voidaan harjoittaa sisäistä ja ulkoista viestintään. Nimensä mukaisesti sisäinen viestintä tapahtuu organisaation sisällä. Sillä johdetaan ja ohjeistetaan henkilöstöä toimimaan halutulla tavalla. Ulkoinen viestintä on enimmäkseen yrityksen markkinointia. Sillä pyritään vaikuttamaan millainen kuva ihmisillä organisaatiosta on. Ihmisten jo syntynyttä mielikuvaa yrityksestä on vaikeaa muuttaa. Esimerkiksi Nordean Savo-Karjalan alueen aluejohtaja sanoi eräällä luennolla, että Nordean imago ihmisten mielissä on kylmä ja että Nordea on vain yrityksille suunnattu pankki. Tämä ei hänen mukaansa kuitenkaan pidä paikkaansa, mutta syntynyttä imagoa on hankala muuttaa, vaikka yritys tietoisesti sitä pyrkisi muuttamaankin.

Luennolla mainittiin, että Apollo 13 olisi hyvä elokuva katsoa johtamisen näkökulmasta. Otin tästä vinkin talteen ja katsoin kyseisen elokuvan viikonlopun aikana. Tom Hanksin esittämä Apollo 13:sta komentaja James ”Jim” Lovell ja Ed Harrisin esittämä lennonjohtaja Eugene Kranz toivat esiin hyvän johtajan peruspiirteitä. Jim Lovellin täytyi poistaa Ken Mattingly aluksen miehistöstä vain kaksi päivää ennen aluksen laukaisua, koska hänen epäiltiin olevan vaarassa sairastua tuhkarokkoon. Lovell kutsui koko miehistön paikalle ja kertoi kasvotusten kuinka asiat ovat ja että päätös oli hänen. Tällaisella viestinnällä hän lisäsi miehistön luottamusta itseensä, vaikka päätös olikin vaikea. Kun Apollo 13 joutui vaikeuksiin, lennonjohtaja Kranz kyseli, kuunteli ja hyödynsi asiantuntijoidensa mielipiteitä, mutta teki päätökset itse. Hän sai asiantuntijoistaan kaiken osaamisen irti, jotta Apollo 13 saatiin pelastettua. Hän myös osoitti pystyvänsä toimimaan kriisitilanteessa hyvänä johtajana ja esimerkkinä muille.

Luennolla keskustelimme myös siitä, voiko organisaatio oppia. Mielestäni organisaatio oppii yksilöiden kautta. Yksilöiden osaaminen siirtyy vähitellen organisaatiokulttuuriin ja sen kautta tietyt käytänteet ja tavat toimia kehittyvät ja muuttuvat, jota taas yksilöt hyödyntävät ja kehittävät tahallisesti tai tahattomasti. Kun työntekijä vaihtaa työpaikkaansa, tämä aineeton pääoma siirtyy työntekijän mukana organisaatiosta toiseen ja sitä voidaan hyödyntää uudessa organisaatiossa, joka taas jatkaa kehittymistään.