Tiimi on joukkue jonka tavoitteena on sille asetettu päämäärä. Niin urheilujoukkueille, kuin työelämän tiimeillekin on tyypillistä, että tiimin jäsenet eivät ole ominaisuuksiltaan ja luonteeltaan homogeeninen ryhmä, vaan jäsenten erilaiset vahvuudet vahvistavat ja monipuolistavat tiimin kykyä saavuttaa tuloksia. Esimerkiksi urheilujoukkueessa tarvitaan kannustavia yksilöitä, puolustavia pelaajia, ns. työmyyriä sekä ratkaisuja, yleensä maaleja, tekeviä pelaajia. Samalla tavoin työelämän tiimeissä on erilaisia rooleja, jotka on suotavaa täyttää, jotta tiimin toiminta saavuttaisi tuloksia.

Tiimiroolit voidaan jaotella kolmeen kategoriaan (Belbin), Ajatteleviin, Ihmiskeskeisiin sekä toiminnallisiin rooleihin. Ajattelevia rooleja ovat ns. Tehdas, joka tuottaa ideoita, Spesialisti sekä Valvoja. Ihmiskeskeisiä rooleja ovat koordinaattori, tiimipelaaja ja resurssien tutkija. Toiminnallisia rooleja ovat muotoilija, täytäntöön panija sekä viimeistelijä. Pohdimme ryhmämme kanssa kyseistä rooliteoriaa ja huomasimme, että meillä oli teoriaa mukailevia kokemuksia tiimityöskentelystä. Huomionarvoisin seikka oli se, että parhaimmat lopputulokset oli saavutettu, kun tiimeissä oli ollut kyseisen kaltaisia esimerkkejä roolijaoista. Ainakin koordinoijan, ideoijan ja viimeistelijän roolit huomattiin tärkeäksi, kun mietimme parhaita onnistumisiamme.

Tiimin jäsenen olisi parasta toimia roolissa, joka on sopivin henkilökohtaisiin ominaisuuksiin nähden. Tällöin työntekijä kykenee yleensä parempaan suoritukseen, kuin silloin, jos hän olisi ei-soveltuvassa roolissa. Joskus tiimiin ei saada jäseniä kaikista roolityypeistä, jolloin joku joutuu ottamaan roolin, joka ei ehkä sovellu hänelle parhaiten. Pidemmän päälle tällainen ”väärässä” roolissa toimiminen voi olla yksilön kannalta kuluttavaa. Esimerkiksi ideanikkaria varmasti turhauttaa toimia tiimin tuotoksen viimeistelemässä olevassa roolissa ja päinvastoin.

Työskennellessä tiimeissä syntyy väistämättä erimielisyyksiä asioiden parhaasta toteutustavoista. Tällaista ilmiötä kutsutaan tiimikonfliktiksi. Konfliktit voivat olla hyödyllisiä, jos niistä seuraa tavoitteiden kannalta hyödyllisiä toimia, eivätkä ne vahingoita tiimin sisäisiä suhteita. Konflikti voi myös olla toimimaton ja pahimmillaan se voi halvaannuttaa koko tiimin toiminnan. Työelämässä näin voi käydä esimerkiksi tutkimus-yksikön toiminnassa, kun huippuasiantuntijoilla on vahvasti eroavat näkemykset ja toisaalta myös omasta näkökulmastaan vahvat perustelut, miksi jokin lähestymistapa tai menetelmä tulisi valita.

Mikäli konflikti ei ratkea ja se jumittaa tiimin toimintaa, sen ratkaisemiseksi tarvitaan vahvaa johtamisotetta. Tällöin ns. itseohjautuvuus ja tiimin johtamattomuus voivat koitua sen tuhoksi. Johtajan on valittava linja, miten toimintaa jatketaan eteenpäin tavoitteen saavuttamiseksi.

Olin kerran tiimin jäsenenä, jossa tiimin tavoitteena oli luoda ratkaisumalleja organisaation toiminnan kehittämiseksi. Tiimin toiminta oli tuskaisen verkkaista ja se kokoontui harvoin. Ongelmia pyrittiin ratkaisemaan mm. erillisillä työryhmillä, kun tiimin sisältä ei löytynyt siihen kykyä. Mielestäni tiimin johtamistyyli lamautti tiimin varsin tehokkaasti. Tässä tapauksessa väisteltiin ryhmän sisäisiä konflikteja ulkoistamalla konfliktien käsittely näkemyserojen välillä työryhmiin. Tiimin jäsenet vaikuttivat keskimäärin turhautuneilta ja eivätkä aikaansaannokset olleet hääppöisiä.